Continúo la serie dedicada al concepto del Océano Azul. En el primero de los artículos discutíamos cómo superar el eterno dilema entre calidad y precio. Más tarde, en la segunda entrada de la serie, veíamos el concepto de Océano Azul y las herramientas que nos da dicha aproximación. Veíamos que un denominador común a dichos océanos azules es precisamente la diferenciación en la curva de valor, eliminando o reduciendo aquellos factores que no añaden valor, y potenciando y creando los que sí lo hacen. Se trata en esencia de redefinir las fronteras de los mercados.
La estrategia del Océano Azul proporciona seis caminos para redefinir dichas fronteras, caminos que analizaremos en esta entrada (los tres primeros) y la siguiente, y que son:
- Observa las industrias alternativas
- Observa los grupos estratégicos
- Observa la cadena de compradores
- Observa los productos y servicios
alternativoscomplementarios - Observa los aspectos emocionales y funcionales
- Observa a través del tiempo
Observando las industrias alternativas
¿Qué tienen en común los cines y los restaurantes? Aparentemente poca cosa. Sin embargo ambos pueden servir para un propósito común: disfrutar de un momento de ocio. En efecto, si te planteas qué hacer un sábado por la noche, puedes decantarte por una de estas dos opciones (¡u otras muchas!, pero para ilustrar el ejemplo servirá). Los cines compiten en este sentido con los restaurantes, y viceversa. Son productos alternativos. Tienen diferente forma y función pero pueden servir para un mismo objetivo.
Como consumidores, realizamos una elección como la anterior (cine, restaurante, …) con bastante frecuencia y de manera intuitiva. Debemos por tanto ponernos en su pellejo y pensar en los factores que les hacen decantarse por una alternativa en vez de otra.
Un caso clásico de estudio de esta vía para redefinir mercados es NetJets. Para los viajes de negocios, las empresas tienen dos alternativas: vuelos comerciales o privados. Analizando los motivos por los que se eligen uno frente al otro, NetJets creó su propio océano azul ofreciendo una vía intermedia, la propiedad fraccionada de aviones, que el cliente comparte con otros (en una fórmula de multipropiedad). El caso está profusamente analizado en el libro y en Internet pero, esencialmente, la oferta trata de proporcionar las comodidades de los vuelos privados (ahorrarse colas y esperas en aeropuertos, proximidad al destino, sin conexiones, etc) a un precio más bajo que el de poseer un avión propio y todavía competitivo.
¿Cuáles son las industrias alternativas a la tuya? ¿Por qué los consumidores se decantan por unas u otras? Centrándote en los factores fundamentales que llevan a los consumidores a optar por unas u otras industrias alternativas puedes crear un Océano Azul en un nuevo espacio de mercado.
Los grupos estratégicos
De alguna manera ya vimos esto en la primera entrada de esta serie dedicada al Océano Azul. Normalmente, dentro de una industria, las empresas compiten por precio o calidad o, de forma más general, por conveniencia frente a fidelidad. Vimos ya que apostar por ambas es prácticamente imposible (el espejismo de la fidelidad) a no ser que se apostara por la diferenciación y la innovación en valor. Y vimos el caso de [yellow tail], cuyo éxito se debió a la diferenciación frente a los dos grupos estratégicos tradicionales del sector vinícola: los vinos de alta calidad y los vinos de mesa.
Y esa es precisamente a lo que se refiere este camino: separarse de los grupos estratégicos de una industria. ¿Cuáles son los grupos estratégicos de tu industria? ¿Por qué los consumidores se decantan por uno o por otro?
La cadena de compradores
Los compradores no siempre son los que disfrutan un producto. Ya veíamos en una entrada anterior que una cosa es quien decide comprar y otra quien disfruta o hace uso del producto o servicio. Esto es lo que podemos denominar la cadena de compradores, que incluye a los siguientes agentes:
- Influyentes: Ni comprar ni hacen uso o disfrute del objeto, pero influyen en su compra. Por ejemplo, en lo que al sector farmacéutico se refiere, los médicos influyen en la toma de un fármaco u otro, aunque obviamente ellos ni lo compran ni lo usan (¡salvo cuando son ellos los que se ponen enfermos!)
- Compradores: Son los que adquieren el producto, aunque no son necesariamente los que lo usan, como por ejemplo los padres comprando hamburguesas, el departamento de compra de material de oficina de una empresa, etc
- Usuarios: cuando compran y disfrutan o hacen uso ellos mismos del producto o servicio.
Tradicionalmente las empresas se centran en uno de estos grupos objetivo. Así, la industria farmacéutica lo hace en los médicos (influyentes), o la de mobiliario de oficina en los compradores (el departamento de instalaciones). Pero, ¿qué ocurre si nos saltamos esa costumbre y atacamos a un grupo de la cadena de compradores que no es el tradicional de nuestro sector? Pues que podemos descubrir un océano azul.
Pensemos en el caso de Montblanc. Sus clientes objetivo, ¿son únicamente los usuarios? Más bien los compradores: la mayoría de las personas que poseen un artículo de Montblanc no lo han comprado ellas mismas, sino que es un regalo (de un familiar, de la empresa, …) Otro ejemplo (analizado en el libro) es el de Bloomberg y el mercado de datos financieros. El mercado de provisión de datos financieros online para brokers e inversores estaba dominado en los 80 por Reuters y Telerate, quienes a su vez centraban su estrategia en las compradores, es decir, las corporaciones (departamento de tecnologías, sistemas informáticos, etc), no los usuarios (analistas financieros). Bloomberg se orientó a estos últimos, ofreciendo terminales más fáciles de usar y teclados adaptados, así como la incorporación de herramientas analíticas, eliminando la necesidad de tirar de papel, bolígrafo y calculadora para determinados análisis (muy frecuentes, por otro lado).
¿Cuál es la cadena de compradores en tu industria? ¿En qué grupo se centra típicamente dicha industria? ¿Puedes crear valor centrándote en otro grupo?
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